Введение:
Актуальность темы заключается в том, что сетевые ресторанные проекты и холдинги все активнее развиваются в России, привлекая интерес инвесторов. По мнению специалистов, сетевые концепции являются наиболее прибыльными и устойчивыми на рынке. Традиционно к сетевым форматам принадлежат заведения быстрого питания, разнообразные кофейни, рестораны free flow, бары. В последние годы начали развиваться и более дорогие концептуальные сетевые проекты – «тиражируемые» рестораны среднеценовой категории. По мнению большинства участников рынка, преимущества работы в сетевом формате очевидны. В отличие от одиночек ресторанные сети могут существенно минимизировать затраты за счет корпоративных цен поставки, скидок и длительных партнерских отношений с поставщиками. Выделение центрального управленческого офиса снижает издержки на содержание административного аппарата, бухгалтерии. Единые стандарты организации большинства технологических процессов, включая требования к качеству кухни и обслуживания, способствуют повышению лояльности клиентов. Как следствие, сетевой бизнес отличает большая доходность, конкурентоспособность на рынке. Однако сетевые амбиции требуют от ресторатора соответствующих подходов к организации работ всех подразделений предприятия.
В отличие от одиночных заведений, обычными условиями работы ресторанных сетей являются:
большие объемы закупок и продаж;
территориальная удаленность ресторанов от управляющего центра;
единые корпоративные стандарты производственных процессов, уровня сервиса.
Число ресторанов увеличивается не только в крупных городах, но и по всей России. Растет уровень жизни, увеличиваются доходы населения, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов и развлекательных центров. Это делает ресторанный бизнес привлекательным с точки зрения выгодного вложения средств. Все реже встречается отношение владельца к своему ресторану как к игрушке, все чаще – как к серьезному предприятию, приносящему доход.
Глава 2:
Ресторанная компания «Стоперсон» неожиданно заявила об изменении стратегии развития. Из одиннадцати концепций ее владельцы решили сохранить только две. Это должно помочь «Стоперсону» первой на своем рынке выйти на IPO.
Западные компании, до сих пор присматривающиеся к российскому ресторанному рынку, с каждым годом теряют шансы оказаться в числе его крупных игроков. Наиболее профессиональные российские рестораторы сегодня мало, чем уступают своим иностранным коллегам. Разве что только объемами инвестиций. Но объем отечественного рынка ежегодно увеличивается на 15% и сегодня составляет уже около $3 млрд. Как отмечают эксперты, такие темпы сохранятся в ближайшие 20 – 30 лет. Поэтому особенных проблем с нахождением средств для развития бизнеса в индустрии питания у российских бизнесменов не возникает .
Люди, работающие в ресторанном бизнесе, стали мыслить более системно. Помимо двух частных компаний McDonald’s и «Росинтер Ресторантс», изначально строивших рестораны как бизнес, сегодня на серьезные позиции претендуют десяток российских компаний. Понятие «рестораторы» через 10 лет будет забыто. Их место на рынке займут профессиональные компании с отточенными бизнес-процессами».
Именно правильный выбор стратегии развития впоследствии стал залогом успеха «Стоперсона». Сетевой бизнес высокотехнологичен, он позволяет оптимизировать расходы на содержание каждого заведения».
В 2003 году, когда у Зельмана было уже четыре ресторана, он совместно с некими коммерческими структурами основал управляющую компанию, которая впоследствии получила название «Стоперсон». Имена учредителей фирмы бизнесмен не раскрывает до сих пор. Между тем, создание сети ресторанов обошлось «Стоперсон» в десятки миллионов долларов.
Создание единой управляющей структуры – естественный шаг для компании, которая владеет несколькими брендами и наращивает число объектов. В какой момент ее стоит создавать, вопрос сложный. Когда владелец чувствует, что нити управления начинают теряться и становится сложно проводить единую маркетинговую и рекламную политику, поддерживать единые стандарты обслуживания, тогда и возникает потребность в консолидации всех процессов.
Заключение:
Процент заведений в среднем ценовом сегменте ресторанного рынка, приходящийся на долю сетевых ресторанов и заведений, претендующих стать таковыми впоследствии, с каждым годом увеличивается. И у этого явления есть вполне определенные причины. На современном рынке конкуренция подчас идет не между отдельными ресторанами, а между брендами. В случае открытия заведений питания, не объединенных общей концепцией, рестораторам приходится каждый раз вкладываться в раскрутку нового проекта и завоевывать аудиторию с нуля. Естественно, процесс требует не только денег, но и времени. В то же время в случае открытия заведений уже существующей сети ресторанов ресторатор сокращает финансовые риски и экономит время, ведь потребителям уже знакомы концепция, кухня, сервис и атмосфера вновь открывшегося заведения. К тому же увеличение количества заведений одной сети повышает ее инвестиционную привлекательность, что открывает новые горизонты за счет привлечения партнеров, кредитов и инвесторов и делает бренду дополнительную рекламу.